2 Questions about Enterprise 2.0

Par Olivier Laquinte | Publié : 1 septembre 2010

Just before leaving for vacation, I attended the Webcom Montreal 2010, and these are my thoughts after an intensive day of conferences.

I went there looking for some insights and new ideas on something that now seems to me as a theory rather than an actual trend: Enterprise 2.0. The reason I’m saying this is that every conference I attended on the subject talked a lot more about Web 2.0 tools being used in some company rather than really tackling the subject of modeling an enterprise’s processes around collaboration and a platform that allows it. Because in my opinion this is what Enterprise 2.0 really is all about, just creating a portal modelled on Facebook, creating a wiki or using social media as a marketing tool is not enough. That being said, I did see some interesting things being done and I think that we are going in the right direction.

When I got home and let my brain cool down for a while (it was a gorgeous and very hot day in Montreal), I was left with two questions:

1. What will be the biggest challenge in an Enterprise 2.0 project and
2. How will we sell the concept to a company, meaning what is the business case

To answer question 1 we need to have a common understanding of what Enterprise 2.0 means. If we are saying that it’s about modelling one’s processes around a collaborative platform, then I think that it’s more about change management than tools and technology. I will admit that choosing the right product, as with every project, is a key component. But for the project to succeed, most of the effort will have to be on changing the employees’ mindset from them being go-to people to being information broadcasters. Also, losing control over the flow of information will be a big hurdle for management.

I think that question 2 is a lot harder to answer… How will a CEO/CFO/CIO see value in changing the company’s business processes to make them Enterprise 2.0 “compliant”? Andrew McAfee, who originally coined Enterprise 2.0, summarized the challenges a while back in “The Case Against the Business Case”. The heart of the problem? Assets that are intangible, such as knowledge, social capital, and situated technology — which Enterprise 2.0 is primarily focused on — rarely have direct impact to financial outcomes such as revenues and profits. It’s their downstream effects that generate the most value to the business.

So to demonstrate ROI for Enterprise 2.0 solutions, we need to focus on the processes themselves and look at how collaboration will, in the end, make them more effective or generate more value. We need targeted projects (or programs) where change is introduced by example and that create compelling arguments for improving business processes people understand. Finally we need to encourage the idea of creativity as a stepping stone towards innovation by providing stakeholders examples of their work creating more value.

I am looking forward to your feedback and experiences on this topic. In my next post I will take a look at where the value drivers will be coming from.

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Sauvez du temps grâce à Microsoft Project 2010!

Par PatrickVigneault | Publié : 15 juin 2010

La nouvelle version de Microsoft Project 2010, nous offre plein de nouvelles fonctionnalités intéressantes, mais aujourd’hui celle qui retient mon attention et la nouvelle ligne de temps qui vient compléter le traditionnel affichage du diagramme de Gantt.

À titre de gestionnaire de projet, lorsque nous voulons présenter une chronologie de haut-niveau pour présenter le « big picture » de nos projets, nous sommes fréquemment amenés à convertir le diagramme de Gantt de Microsoft Project avec des outils graphiques pour le représenter plus graphiquement. Je ne suis probablement pas le seul à m’avoir cassé la tête afin de reproduire mon Gantt dans PowerPoint ou encore de trafiquer une impression pour lui donner le look tant désiré. Sachez que c’est maintenant possible en quelques clics avec la version 2010 du logiciel.


Selon un petit sondage sur le site de Microsoft, plus de 66% des répondants ont identifiés « L’affichage du planning sous forme chronologique » comme la nouvelle fonctionnalité qui les intéresse le plus dans Project 2010. La ligne de temps fonctionne en complémentarité du traditionnel diagramme de Gantt et permet de représenter très facilement et graphiquement les différentes phases et jalons du projet.


Mais comment ça fonctionne? 5 étapes faciles!

Étape 1 : Bâtissez votre plan de projet

En premier lieu, vous devez bâtir votre plan de projet comme vous l’avez toujours fait. Diviser votre projet en différentes phases et indiquez vos jalons.

Étape 2 : Sélectionnez les phases et/ou jalons à présenter

Une fois le planning de votre projet complété, dans l’affichage « Diagramme de Gantt », sélectionnez le niveau de détail que vous voulez représenter en réduisant les phases ou les tâches récapitulatives pour en masquer le détail. Sélectionnez maintenant les lignes à considérer dans Project 2010.

Étape 3 : Affichez la ligne de temps

Vous êtes maintenant prêt pour générer la nouvelle ligne de temps!

  1. Cliquez avec le bouton de droite de la souris sur une des tâches sélectionnées.
  2. Sélectionnez ensuite l’option « Ajouter à la chronologie ». Et voilà c’est fait!


Étape 4 : Personnalisez votre ligne de temps

Vous pouvez ensuite personnaliser votre ligne de temps en changeant les couleurs, les polices, la taille, etc. comme bon vous semble afin de présenter une ligne de temps qui reprend les couleurs et les standards de la compagnie. Vous pouvez aussi y ajouter d’autres tâches ou jalons (à l’unité) en suivant les mêmes étapes que j’ai précédemment décrites.

Étape 5 : Exportez votre ligne de temps vers vos courriels ou présentations

Maintenant que vous avez une ligne de temps avec un style plus « exécutif », vous pouvez désormais l’exporter ou la copier dans d’autres applications.

  1. Pour ce faire, vous devez d’abord sélectionner le menu « Outils Chronologie » dans le ruban Microsoft Project 2010.

  1. Vous devez ensuite cliquer sur le bouton « Copier la chronologie » à l’extrême droite du ruban et sélectionner l’option qui s’applique.

a.       Pour le courrier électronique

b.      Pour la présentation

c.       Taille complète

  1. Vous pourrez ensuite continuer de modifier la ligne de temps avec les autres applications Microsoft Office ou applications compatibles.

Et voilà! Le tour est joué! Vous avez maintenant une représentation graphique d’un projet contenant plus de 138 tâches. Vous y voyez clairement les grandes phases et les jalons les plus importants. Il ne reste plus qu’à le faire adopter par le « sponsor » du projet et ses parties prenantes!

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Mind Map sur l’Entreprise2.0

Par Olivier Laquinte | Publié : 3 juin 2010

Je travaille présentement sur une présentation sur l’Entreprise 2.0.

J’ai commencé un « Mind map » pour la planifier, quand tout à coup je me suis dit : Quoi de mieux, pour une présentation sur l’Entreprise 2.0, que de la préparer en mode 2.0?

Je fais donc appel à vous tous et je propose un petit projet. Aidez-moi à mettre sur « papier » ce que vous savez sur l’Entreprise 2.0, et sur le contenu qu’une bonne présentation sur le sujet.

L’image ici-bas est le « mind map » et vous pouvez y contribuer en accédant au fichier source qui se trouve sur Mindmeister : Enterprise2.0

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Un aperçu de l’approche Scrum

Par Olivier Laquinte | Publié : 5 mai 2010

J’ai récemment fait une présentation sur l’approche à une équipe du projet. Je la partage avec vous.

Elle est basée sur le matériel de la formation Scrum Master que j’ai reçu par Pyxis Technologies pour devenir Scrum Master.

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Wanted Dead or Alive: A True Project Management 2.0 solution

Par Olivier Laquinte | Publié : 6 avril 2010

Ever since I started to be interested in project management 2.o, I have been looking for a true PM2.0 solution.

So far, my quest for that perfect solution has unfortunately been unsuccesfull. But Pbefore you send me hatefull emails, let me explain why….

First of all, remember the Project Management 2.0 definition I have gave 2 months ago :

« Project Management 2.0 is an approach to managing projects that is brought to life by the use of Emergent Social Software Platforms (ESSP) and that focuses on collective intelligence, collaboration, and openess of the team structure as the basic of project success.»

Secondly, another thing I clearly stated in this post was that Project Management 2.0 did not reduce the importance of time, cost and scope tracking.

Considering this, it is my opinion that a PM2.0 solution needs to have the following components :

  • An ESSP (Emergent Social Software Platform)
  • Scheduling (GANTT) functionnalities
  • Tracking functionnalities that will allow :
    • Track Actual versus Planned against a baseline
    • Track effort based on the entry of remaining effort, not only completion percentage
    • Easily calculate the project KPIs such as EAC, BAC, SPI, CPI, etc…
  • Issue and Risk assignment and tracking.

To be complete, a Project Management 2.0 solution needs to include ALL those components. Also, in my opinion, an application can be a PM tool or a PPM software, but it is not a platform, and a platform is not necessarily a solution. Since an image is worth a thousand words, in my mind, a PM2.0 solution can best be represented as a VEN diagram and would reside at the conjuction of tools, PPM applications and social platforms.

While it is true that I have not conducted an exhaustive study, I have not found many contenders for PM2.0 solutions. There are many providers of project management applications offering alternatives to MS-Project, Primavera and Open Workbench, and several tools.

My opinion is based on discussions, articles I have read, demos I looked at, as well as high level tests that either me or my employees performed.

Amarendra Bhushan wrote a very interesting review in December of last year that I invite you to read : Top Online Project Management Tool. Going through that article and scanning the websites of those different providers, one obvious thing struck my mind : When comparing tools, applications, platform or solutions, it is important to compare apples to apples.

So that’s what I am offering you here : my appreciation of what can be found out there in the market for project managers of all kinds of initiatives, classified by : Project Management 2.0 Solutions, Online Project Management Applications, Project Delivery online tools. I am sure that there are dozens of other offerings out there in the space, and by all means, feel free to send me the links so that I can update this article as time goes by.

Project Management 2.0 Solutions

My Definition

To be considered as a PM2.0 solution, the product needs to present all four components listed above. Think of it as a solution you would be willing to use on a multi-million dollars project with a complex WBS and several team members.

Candidates

Zoho Projects – This product shows all the functionnalities listed above. What remains to be seen is its capacity to perform tracking efficiently since it integrates with MS-Project. The pricing and simplicity to setup is what makes this product the front runner.

Project.net – Like Zoho Projects as all the same functionnalities, and like Zoho, the detailed progress tracking needs to be performed through MS-Project. We tested it and found that it was cumbersome to do so. However, unlike Zoho, this is an open source product. Thus, if you are willing to invest time and effort, you can develop pretty much any form you’d like.

Huddle – This seems to be a true platform. But from what I have been able to see, I don’t think that there are adequate scheduling and controlling functionnalities.

Online Project Management Applications

My Definition

Web based application that allows scheduling, issue and risk assignment and tracking and some form of ESSP. The functionalities offered do not offer the necessary information to easily extract the controlling and monitoring KPIs. In my opinions, these are great for service providers delivering simple projects, relatively short projects (in regards to the WBS and complexity of budget tracking).  They are great to insure that people need to know what their tasks are, and from that point of view enhance the visibility of the progress of a project for a client. I can easily see a Marketing firm or department delivering their project leveraging those tools. I would not see, however, an IT department managing a program or a portfolio with them.

I will not comment all of them. There are too many to do so. From my point of view, they all more or less offer the same set of functionnalities with some particularities that they developed over time. I willl let you visit their websites to identify the one that suits you best.

MS-Project, Primavera, Open Workbench would fall into this category if they were web-based applications.

Candidates

TeamworkPM

Clarizen

Wrike.com

No Kahuna

Autotask

Basecamp

Whodoes 2.0

Psoda (Probably the most complete)

Planning Force (Very strong planning and scheduling functionnalities)

@task

Confluence (JIRA + GREENHOPPER)

LiquidPlanner

GeniusInside

Project delivery/product development online tools

My Definition

Web based tools that can be leverage in an area of project delivery. It can help issue and bug tracking, risk management, communication, reporting, etc…

Candidates

Issue, Task and Bug tracking :

Lighthouse

JIRA (NB. It is difficult to categorize the Atlassian suite. It can be used for much more than Issue tracking)

Trac

16bugs

Configuration management :

Springloops

Time Tracking :

14 Dayz


In conclusion, I am still waiting for the perfect PM2.0 solution. In all honesty, I don’t see how we can get around a solide PPM application when managing complex projects. Therefore, anything that becomes an intermediary between an MS-Project, the team members and the PCO is not viable for me. A solution must allow team members to report their time (Actual and Remaining) directly into the software.  Then, it must offer the necessary information to calculate the project Earned Value KPIs. If a solution, by it’s architecture, adds steps to the process (eg. export and imports), it is not usable.

I actually put a lot of hope in MS-Projects Server 2010. If what I saw on the demo is true, leveraging it in a PM2.0 solution will be a must. I will actually be in a position to quickly give you feedback as I am in the process of having it installed for my team of PCOs and PMs. Good or Bad, I will tell you…

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Offre Spéciale : Participation à un projet pilote

Par Olivier Laquinte | Publié : 20 mars 2010

L’équipe de DexterIT termine le développement de l’outil  de Diagnostic Triaxe™ de Gestion par Projet.  Cet outil permet de faire un diagnostic au sein des entreprises pour déterminer l’état actuel des pratiques de gestion de projet. Le diagnostic examine les processus, les compétences et la technologie présente dans l’environnement de projets de l’organisation.

Avant d’amorcer la commercialisation de cette solution qui permettra aux entreprises d’identifier, d’analyser, de comprendre et de corriger les enjeux reliés à leur gestion de projet, nous désirons faire un projet pilote. Ce dernier aura comme objectif, de nous permettre de valider certaines de nos hypothèses, de raffiner notre approche et nos outils et de recueillir du feedback.

Le diagnostic Triaxe™, c’est pour qui?

Si, dans le cadre de vos activités, vous devez  livrer des projets technologiques (développement d’applications, déploiement interne ou externe de solutions informatiques, développement Web, etc…) et que vous vivez des problématiques de respect des échéances et des coûts ou de conformité à l’envergure, cette offre est pour vous!!!

À travers notre diagnostic, nous procéderons à une revue complète de vos processus et de vos pratiques de gestion de projet afin de vous recommander des solutions simples, tangibles et efficaces qui vous permettront d’améliorer la performance de vos équipes de projet.

Comment ça fonctionne?

Si vous êtes intéressés à améliorer votre performance tout en nous aidant à valider le développement de ce produit innovateur, contactez-moi le plus rapidement possible au 514.303.0272 au par courriel à olivier.laquinte@dexterit.ca.

Nous nous donnons jusqu’au 2 avril pour sélectionner l’entreprise avec laquelle nous travaillerons. Une fois la sélection faite, Michel Cambron, Gestionnaire expert en amélioration des pratiques de gestion de projets et moi-même, Olivier Laquinte, initierons le projet de diagnostic avec votre équipe. Lors de cette rencontre, nous vous expliquerons en détail notre approche en quatre étapes.

Qu’est-ce que ça implique?

Pour réaliser le diagnostic, nous ferons des entrevues avec les parties prenantes impliquées dans la réalisation de vos projets. Votre feedback, une fois le projet terminé, et un témoignage que nous pourrons utiliser dans nos efforts de commercialisation.

Nous croyons que cette offre vaudra plus de 5,000$ selon l’envergure du diagnostic. Toutefois, puisque nous sommes cherchons à valider notre diagnostic, nous vous offrons de faire ce projet chez vous pour 1,500$ payable si et seulement si, une fois le projet terminé, vous considérez que le résultat est à la hauteur de vos attentes et permettra à votre organisation d’être plus efficace.

Qu’en dites-vous?

Si vous connaissez des organisations qui pourraient bénéficier de cette offre, n’hésitez pas à leur transmettre nos coordonnées.

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L’analyse des besoins : Savoir différencier l’Essentiel des Conséquences

Par Olivier Laquinte | Publié : 6 mars 2010

Vous le savez sûrement — enfin, je l’espère — un des éléments les plus importants dans les projets est l’identification des besoins d’affaires. Cette activité se déroule pendant les phases de planification et d’analyse et il est nécessaire d’obtenir l’approbation de ceux-ci pour aller de l’avant dans le projet. Pour mener à bien cet exercice, il est nécessaire de bien comprendre les processus « As-Is » pour ensuite définir un « To-Be » qui tiendra compte de l’ensemble des besoins, ces derniers devant être documentés dans une Matrice des Besoins (en anglais un Requirements Traceability Matrix).

L’exercice de cueillette des besoins se fait à travers des entrevues individuelles, des sessions de travail en groupe ainsi que l’analyse de certains documents, ex. des rapports. Or, un des dangers de cet exercice est de sombrer dans les détails et de perdre de vue l’essentiel de ce que nous cherchons à construire.

Lors des entrevues, les utilisateurs décrivent ce qu’ils font en détail, sans toutefois tenir compte que certaines actions/activités sont parfois une conséquence des limites des outils avec lesquels ils travaillent.

L’équipe d’analyse a alors la lourde tâche d’identifier ce qui est essentiel au processus — vs — ce qui est une conséquence d’un processus et d’outils limitatifs. Une incapacité à faire cela aura deux conséquences :

  • L’échéancier risque d’être dépassé puisqu’un temps important sera accordé à l’analyse d’activités qui n’apporteront pas de valeur lorsque le nouveau processus et les nouveaux outils seront mis en place.
  • Les processus « To-Be » et les nouveaux outils risquent de recréer des inefficacités liées aux paradigmes de l’ancien système.

Comment faire pour éviter ce piège?

Tout d’abord, reconnaissez l’importance d’avoir de bons analystes d’affaires qui sauront mener les entrevues et les sessions de travail. Ensuite, assurez-vous d’identifier une ou des personnes dans l’organisation avec qui vous pourrez valider régulièrement les résultats de votre analyse. Cette personne ne devrait pas être votre « Key User », ce dernier faisant partie intégrante de l’équipe de projet, il/elle peut perdre l’objectivité nécessaire à mettre un terme à l’analyse des besoins. Finalement, le gestionnaire de projet a aussi son rôle à jouer. Même s’il ne connaît pas tous les détails, il doit être en mesure de « flairer » une « suranalyse ».

Les approches de gestion de projet Agile peuvent aussi vous permettre d’éviter ce piège. En forçant la livraison de fonctionnalités, les utilisateurs autant que l’équipe de projet n’auront d’autre choix que de mettre l’emphase sur les éléments essentiels, mais surtout, les « démos » de fin de sprint aideront les utilisateurs à se libérer de leurs paradigmes.

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Les bénéfices de la gestion de projet 2.0 (Project Management 2.0)

Par Olivier Laquinte | Publié : 21 février 2010

Plus encore que la définition de la gestion de projet 2.0, ce sont les bénéfices qu’il est important d’identifier et de comprendre.

En gestion de projet, je considère la gestion des risques est l’élément le plus critique à considérer. En effet, ce n’est qu’à travers une gestion efficace des risques qu’une équipe peut être réellement performante. Une réflexion systématique sur les risques d’un projet et surtout sur les mesures d’atténuation à mettre en place permettra une planification adéquate et réaliste, ainsi qu’une stratégie de communication adaptée aux parties prenantes.

Le contrôle de projet permet de comprendre ce qui s’est passé et de dégager des tendances à partir de données réelles. L’identification et la gestion des risques permettent quant à elle de prendre d’être proactif et de prendre des décisions stratégiques.

Selon moi, certains risques sont universels, c’est-à-dire qu’ils sont présents dans tous les projets et à travers toutes les phases du cycle de vie. En voici une liste basée sur mon expérience :

— Gouvernance non adaptée au projet

Impact : Difficulté à aligner les différentes parties prenantes et à obtenir les approbations nécessaires à un passage d’une phase à l’autre du projet.

— Manque de clarté des requis/exigences des clients (du projet)

Impact : Développement d’un livrable qui ne répond pas aux objectifs du projet.

— Communication difficile entre les membres de l’équipe de projet (surtout dans le cas d’équipe distribuée).

Impact : Manque d’intégration de la solution développée.

— Gonflement de l’envergure du projet (Scope creep)

Impact : Dépassement des coûts et retard dans le projet (ce risque et cet impact sont intimement reliés au manque de gouvernance)

La question qui est sur toutes les lèvres à ce stade-ci est probablement la suivante :

« Ok… Mais en quoi est-ce que la gestion de projet 2.0 peut-elle nous aider à réduire ces risques? »

Et bien, soyons honnêtes, la gestion de projet 2.0 ne permet pas d’adresser tous ses risques. En effet, je ne crois pas que la gouvernance soit adressée par la GP2.0. Il n’y a pas de solution miracle pour ce risque. Il faut mettre en place une gouvernance officielle avec des responsabilités clairement établies dont les membres sont en position d’autorité et peuvent prendre des décisions quant au scope, au budget et à l’échéancier.

La GP2.0 peut toutefois avoir un impact significatif par rapport au manque de clarté des requis et la communication.

Les outils collaboratifs (SNS, Wikis et blogues) permettent une meilleure visibilité des décisions qui sont prises à l’intérieur du projet. Ils doivent être utilisés pour documenter les livrables du projet et communiquer les décisions importantes, les questions, les points en suspens et les risques. Lorsque bien utilisés, ces outils permettront :

  • Une validation rapide et itérative des requis du livrable principal
  • Une visibilité des orientations prises par l’équipe de projet. Cela permet aux utilisateurs et aux sponsors de faire un réalignement rapide lorsque nécessaire
  • Une diminution du nombre de réunions.
  • De garder la trace des décisions prises. Tout est disponible dans un endroit au lieu d’avoir des portions d’information dans les boîtes courriel des gens.
  • D’optimiser la communication entre les membres de l’équipe et avec les parties prenantes du projet.

Ces bénéfices sont possibles, car les outils de GP2.0 sont en fait des plates-formes de communication qui permettent une visibilité de l’information par tous, en temps réel, en plus de permettre l’archivage automatique de l’information. Ces plates-formes remplacent les canaux de communication qui, par définition, vont d’un émetteur qui choisit un ou plusieurs récepteurs de l’information. Il y a donc un risque constant que des personnes pouvant avoir un input positif sur une problématique soient oubliées.

Toutefois, le défi de la gestion de projet 2.0 est l’intégration des outils (ou de la plate-forme) à l’intérieur du workflow (processus de travail) de chaque personne. Il faut que la plate-forme qui sera sélectionnée s’intègre parfaitement dans les méthodes de travail de toutes les parties prenantes importantes du projet.

Le second défi de la GP2.0 est de changer le paradigme des gens par rapport à la gestion et au contrôle de l’information. Les gens doivent cesser de considérer le contrôle de l’information comme une source de pouvoir. Les parties prenantes doivent comprendre qu’un meilleur partage permet une augmentation de l’intelligence collective et une meilleure performance collective et que se faisant, le succès aura un rayonnement sur chaque individu.

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Ma définition de la Gestion de projet 2.0 (Project Management 2.0)

Par Olivier Laquinte | Publié : 19 janvier 2010

Voilà maintenant quelques semaines que je me questionne sur la définition de la gestion de projet 2.0. Afin de comprendre ce phénomène, j’ai lu quelques livres, consulté beaucoup d’articles et eux quelques conversations avec des collègues, des clients et des partenaires.

Cette démarche m’a permis de comprendre que la gestion de projet 2.0 n’est pas un phénomène ésotérique. C’est une nouvelle approche réelle et tangible. Elle a déjà un impact sur la manière dont certains projets sont gérés, et elle aura une influence croissante sur la conduite de tous les projets à moyen et à court terme. Enfin, c’est ce que je crois!

Voici donc ma compréhension de l’approche.

Premièrement, voici ce que la gestion de projet 2.0 n’est pas :

  • D’abord et avant tout, la gestion de projet 2.0 n’est pas une méthodologie, mais une approche. Tel qu’exposé par Garr Reynolds dans son livre Presentation Zen :

« Method implies a step-by-step systematic process, something very much planned and linear, with a definite proven procedure that you can pick off a shelf and follow A to Z in a logical orderly fashion […] An approach implies a road, a direction, a frame of mind, perhaps a philosophy, but not a formula of proven rules to be followed. Success depends on you an your own unique situation. »

  • Ensuite, la gestion de projet 2.0 n’est pas une révolution. Elle ne change pas les fondements des bonnes pratiques que sont :
    • Une gestion efficace des parties prenantes
    • Une prise de décision basée sur une gestion des risques
    • Une planification et un contrôle du projet adapté au contexte
  • Finalement, et surtout, la gestion de projet 2.0 n’est pas la solution miracle à tous les problèmes qui font en sortes que les équipes de projets ne parviennent pas à respecter le triangle de la gestion de projet soit :
    • Respect des coûts
    • Respect de l’échéancier
    • Respect de la qualité

Maintenant, qu’est-ce que la gestion de projet 2.0

D’après moi, la première personne à avoir utilisé le terme Gestion de Projet 2.0 — en anglais Project Management 2.0 — est Chris Lynch dans un article paru sur le site www.projectmanagementplanet.com en 2007. Depuis Andrew Filev, fondateur de la compagnie Wrike, est probablement le plus grand évangéliste de cette approche.

Après avoir soumis une première définition en 2008, ce dernier a précisé sa pensée et nous en a offert une nouvelle mouture l’automne dernier. Il définit ainsi la gestion de projet 2.0 :

« Project Management 2.0 is an approach to managing projects that is brought to life by the use of Web-based, emergent, collaborative project management software and that focuses on collective intelligence, productivity and project leadership as the basic factors of project success.» — Vous trouverez sa définition complète à l’adresse suivante : http://www.wrike.com/projectmanagement/11/22/2009/Project-Management-2-0-New-Definition —

Je trouve cette définition juste, mais je suis d’avis que la seconde portion pourrait être précisée davantage et reprendre certains principes de l’Entreprise 2.0 mis de l’avant par Andrew McAffee. Je propose donc d’ajuster la définition de la manière suivante :

« Project Management 2.0 is an approach to managing projects that is brought to life by the use of Emergent Social Software Platforms (ESSP) and that focuses on collective intelligence, collaboration, and openess of the team structure as the basic of project success.»

Les raisons de mes ajustements sont les suivants…

  • De « [...] Web-based, emergent, collaborative project management software… » à « [...] Emergent Social Software Platforms (ESSP) »

Je trouve que l’utilisation « Web-based » est limitative. L’expression « Web-base» sous-entend l’utilisation d’une solution en SasS, ce qui n’est pas un préalable. En effet, rien n’empêche une organisation d’implanter une plate-forme localement pour la gestion de ses projets.

  • De « [...] productivity and project leadership as the basic of process success. » à « [...] collaboration and openess of the team structure as the basic of factors for project success. ».

Toutes les approches de gestion visent une augmentation de la productivité. De ce fait, affirmer que la gestion de projet 2.0 porte une attention particulière à la productivité dans le cadre d’une définition n’est pas à propos. C’est définitivement un effet recherché, mais qui sera atteint à travers une meilleure collaboration entre les membres de l’équipe.

Dans le même ordre d’idée, il ne fait aucun doute que les outils de gestion de projet 2.0 visent un meilleur leadership. La question est toutefois comment? À mon avis, c’est à travers une communication plus ouverte autant à l’intérieur de l’équipe de projet, que de l’équipe vers l’entreprise et de l’entreprise vers l’équipe de projet. Avec l’adoption d’outils de gestion de projet 2.0. le gestionnaire de projet ne sera plus un canal de communication par qui l’information circule. Il sera un acteur, au même titre que les autres parties prenantes.

Alors, qu’en pensez-vous? Partagez-vous ma compréhension de la gestion de projet 2.0? Croyez-vous que je suis dans l’erreur lorsque j’affirme que cela aura un impact significatif sur la conduite de projet? Laissez vous aller… discutons… invitez vos collègues, partenaires, clients au débat!!!

Par la suite, il nous restera beaucoup de questions à répondre, dont les suivantes :

  1. Quels sont les bénéfices de la gestion de projet 2.0?
  2. Faut-il qu’une entreprise ait fait un passage à l’Entreprise 2.0 avant d’introduire la gestion de projet 2.0?
  3. Quels sont les outils qui supportent et permettent la gestion de projet 2.0?
  4. Quel impact cela aura-t-il sur la gestion/participation des parties prenantes?
  5. Quels sont les défis, les faiblesses de cette approche de gestion de projet?

Voilà qui met la table à mes prochains articles. Mais avant, j’espère avoir le plaisir de vous lire. Faites-moi plaisir, je suis impatient de prendre connaissance de votre opinion.

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L'Entreprise 2.0 démystifiée

Par Olivier Laquinte | Publié : 8 janvier 2010

J’ai récemment terminé la lecture du livre Enterprise2.0 de Andrew McAffee et je vous le recommande fortement. C’est un livre bien écrit et simple qui explique clairement et démystifie ce qu’est l’entreprise 2.0 (Ent2.0). Voici ce que j’en ai retenu ainsi que mon opinion…

L’Entreprise 2.0 se définit comme étant l’utilisation par une entreprise de Plateforme Applicative Sociale Émergente (traduction libre de Emergent Social Software Plaforms – ESSP), dans la poursuite de ses objectifs. C’est simple n’est-ce pas?

Oui et non. Voici pourquoi…

En premier lieu parce que bien que la définition mette l’emphase sur une l’utilisation d’une nouvelle technologie, le phénomène de l’entreprise 2.0 ne se limitent pas à sa dimension technologique. Bien que l’introduction de nouveaux outils soit nécessaire, ce n’est pas une condition suffisante pour que de nouveaux modes de collaboration, d’interactions et d’innovation fassent surface. En effet, pour tirer des bénéfices de l’entreprise2.0, il faut que les organisations mettent en place un environnement qui favorisera l’ouverture et la communication. Il faut donc que ses membres se débarrassent des paradigmes hiérarchiques et de contrôle de l’information qui sont souvent la norme. Voilà ce qui est le véritable défi de l’Ent2.0.

Comment faire en sorte que toutes les personnes à l’emploi d’une entreprise, donc du président au commis, reconnaissent qu’il y a plus de bénéfices à partager de l’information avec un plus grand nombre de personnes afin de capitaliser sur les connaissances de chacune, plutôt que de créer des chasses gardées?

Car, bien que l’Ent2.0 ne soit pas un plaidoyer en faveur de l’abolition des structures hiérarchiques, c’est le signal de départ d’une ère pendant laquelle nous devons prôner une communication et une collaboration basée sur la résolution de problème spécifique plutôt sur une « départementalisation » et la segmentation.

Concrètement, l’Ent2.0 c’est donc l’utilisation de blogues, de Wiki, d’application de microblogage (Twitter) et d’application de réseautage sociaux (Social Networking Software – SNS) dans le cadre des activités d’une entreprise. Quand et pourquoi?

  • Un blogue pour permettre à un de vos employés de décrire un projet sur lequel il travaille et dont les résultats pourraient bénéficier à quelqu’un d’autre.
  • Un wiki pour permettre à une équipe de travail de mieux collaborer au développement d’un produit, ou d’une idée. Dans le monde des TI, cela peut vouloir dire de faire une Spec dans un Wiki au lieu d’utiliser Word. Cela permettra une meilleure collaboration entre l’utilisateur, l’analyste fonctionnel et le développeur. En plus de permettre à un autre membre de l’équipe de relever des problèmes potentiels.
  • Une application de microblogage pour permettre une communication instantanée et une résolution de problème plus rapide entre des départements d’opération.
  • Un SNS pour permettre à une entreprise globale de rapprocher ses employés. Prenez par exemple une entreprise qui vient de faire une acquisition. Comment faites-vous pour faire en sorte que les nouveaux employés sentent qu’ils font partis d’une nouvelle entité qui, au-delà d’être une entreprise, est un groupe d’individus? Vous leur faites une présentation corporative en expliquant les nouvelles normes RH, ou vous leur demandez de se créer un profil similaire à FB et vous les incluez dans le SNS corporatif? Qu’est-ce qui aura les meilleurs résultats d’après vous?

Les bénéfices de l’Ent2.o sont les suivants :

  • La rédaction en groupe. Cela permet de bénéficier des connaissances de plusieurs personnes au lieu d’une seule. N’oublions jamais le vieil adage, deux têtes valent mieux qu’une.
  • La traçabilité des commentaires :
  • Meilleure recherche d’informations à l’intérieur d’une entreprise. Les outils 2.0 ont tous deux caractéristiques très importantes : 1 — L’information n’est jamais supprimée; 2— Ils ont tous de très bons outils de recherche. De ce fait, à partir du moment où l’on concentre l’information dans l’un d’eux, il sera facile d’en faire la consultation.
  • La création de réseau. La force d’un groupe provient de sa cohésion et un des facteurs de succès d’une entreprise est sa capacité à contrôler son taux de roulement. Les gens ne sont pas nécessairement attachés à leur employeur, mais ils le sont à leur communauté.
  • Capitaliser sur l’intelligence collective de votre organisation. En combinant la connaissance des membres d’une organisation, il est possible de faire du forecasting et du trending, ce que les outils de SNS vous permettront de faire.
  • L’autoorganisation. Un des effets qui a été observé dans des projets 2.0 est la capacité d’un groupe à se réguler par soi-même, l’exemple le plus connu étant Wikipédia. De ce fait, pour peu qu’on ait le courage de l’essayer, le même phénomène se répétera dans une organisation.

Mais si l’implantation d’outils 2.0 entraîne de tels bénéfices, pourquoi n’y a t’il pas davantage d’organisation qui les utilisent?

  1. D’abord parce que le terme 2.0 est, à mon humble avis, sur utilisé. C’est maintenant un « buzz word » qui est appliqué à toutes les sauces, dans tous les contextes. Cela crée beaucoup de confusion, ce à quoi les dirigeants d’entreprise sont allergiques.
  2. Ensuite parce qu’il faut qu’un projet d’Entreprise 2.0 réponde à des problèmes spécifiques et soutienne les objectifs stratégiques d’une organisation. Comme dans tout projet, il faut qu’il y ait un objectif clairement identifiable. Or, la confusion autour du terme « 2.0″ rend difficile l’identification des problèmes que l’Entreprise2.0 réglera.

Il me semble maintenant évident que le passage à l’Entreprise2.0 demande un changement en profondeur dans la mentalité des membres d’une organisation. Il faut amener les gens à adhérer aux principes de la communication ouverte et de la collaboration. L’adoption de ces deux principes est une condition sinequanone au succès de l’Entreprise2.0.

Il y a trois conditions à respecter pour opérer un passage à l’Entreprise2.0 avec succès :

  1. La démarche doit être introduite et soutenue par un leader de l’entreprise.
  2. La démarche doit répondre à une problématique identifiable que l’entreprise vit et qui est en lien avec les bénéfices de l’Ent2.0.
  3. Les bons outils doivent être utilisés pour les bonnes situations.

Finalement, tous doivent comprendre que le passage à l’entreprise2.0 ne représente pas un challenge technologique. Toutefois, c’est un important défi de gestion du changement. Les mentalités doivent changer, ce qui demande du temps, de l’effort et de la patience.

Maintenant, qu’est-ce que veut dire pour la gestion de projet? Soyez patient, j’y arriverai. En attendant, je vous suggère le blogue de Mathieu Laférrière (www.lagestiondeprojet.com) qui s’intéresse aussi à la question. Il a écrit deux articles qui vous permettront de mieux situer le 2.0 dans vos projets.

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